还是老问题，你油站有降价、送礼还洗车，为什么顾客还是不进站？
可能，你的以上这些动作，只是降低了顾客的货币成本，但是你并没有降低他总的交易成本。
最早提出交易成本概念的，是美国著名经济学家 科斯。
他说： 交易成本，是指为达成一笔交易所需要花费的全部时间和货币成本。
时间也是成本，可以量化为货币。比如，你月薪17600元，每月工作22天，每天8小时，那你的每个小时，就值100元。
所以，有一句话，人和人的不同，本质在于单位时间内所创造的价值不同。
华东地区某油站，在乡道上，但道路车流量足够大。去年做开业活动，汽油85折，按当时油价每升优惠接近一块；附近国企油站普遍只降两毛；唯一的民营对手优惠5毛。活动的线上线下宣传，都做到位了，但活动期间的销量并没有达到我们的预期。
和业主分析原因，我们不约而同地认为，该县是国内重要的五金重镇，无论车主在工厂上班，还是开家庭作坊，要他跑几公里，排一会队，省下的油钱，可能还不如他用这个时间生产、送货所创造的价值。
科斯在他27岁那一年，1937年，写了一篇论文，叫做《企业的性质》。到了1991年，因为这篇论文，他获得了诺贝尔奖。这篇论文，就研究一个最根本的问题，这个世界上为什么会有企业？
他的结论很简单，一句话，企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本。
比如，大众点评网为什么存在？因为它降低了人们搜索餐厅、影院、宾馆等线下服务，以及事先了解他们的服务质量能否满意的交易成本。
同样，你在某个镇上开了一家油站，那镇上的居民，就不必跑到隔壁镇，甚至是县城去加油，你降低了他们加油的交易成本。
之后的学者，又进一步根据“买家”的决策流程，把交易成本分为下面的三类七项：
包括“搜寻成本、比较成本、测试成本”，三项交易成本。
包括“协商成本、付款成本”，两项交易成本。
包括“运输成本、售后成本”，两项交易成本。
在每一笔真实的交易中，至少会有一种交易成本出现，更多的时候是三、四种交易成本一起出现。
加油站在每次活动宣传时是否有效露出了油站具体位置等信息，是否可以实现一键导航到油站，从而达到降低客户搜寻成本的目的。
有些油站和引流平台合作，但为什么只有少部分顾客是通过平台支付？
平台和油站，对平台的宣传都不够，平台没找到车主。当然，要你油站去宣传平台，打死你也不会愿意。
即使顾客在手机上找到平台，搜到你油站，他还是要和其它油站比较，还要看顾客点评，这都需要花时间和精力。
有位女士，为了给新生孩子提供最好的家庭空气环境，买了30多万元的空气净化器、新风机，亲自测试，最后选了一款安装。
这30多万元，就是她购前的“测试成本”。
她显然比较有钱，付得起这个成本。那普通消费者呢？
某民营油站，促销力度比对手有优势，旁边有个旅游景点，旅客开车返程时，首先经过他油站。但是业主告诉我，一些外地车，在他油站入口观望，犹犹豫豫想进来不想进来的样子。问他进来的是多还是少？他说进来的比较少。
顾客看到什么？是不是首先就看到油站糟糕的视觉形象？可能就会担心油站的实力、专业度，万一油品质量还不好，在路上出什么故障。这样，顾客的测试成本是不是比较高？
看上面图片，两家油企，车主发朋友圈，公司选质量大使，两种方式是不是都降低了顾客的比较成本和测试成本？
下面是一起投诉，你怎么看？
用户今日到油站加油，加油后看到油站的减免活动，想参加，但油站工作人员让客户先付款，在客户付款后，加油员马上给客户开了发票，当客户再次咨询活动时，加油员告知客户开发票后不能参加活动，客户不满。
不管是油站原因还是顾客自身原因，活动的内容和规则，顾客并没有完全了解。他想完全了解的话，是不是又要花时间？你想帮顾客省钱，但实际结果没有，并且影响了他的心情。显然，这家油站的活动宣传，以及员工的口头促销、服务意识，都需要改进。
还有，如果顾客怀疑你油站油品质量不好、计量不准，然后来你油站吵闹、投诉等等，所花费的时间和精力，都是他的协商成本。
有一些民营油站，宣传他们的油品“国企油库专供”，甚至将进货发票放大张贴；还教会员工，如何解释油箱的安全容量，是不是降低了顾客的测试成本和协商成本？
早些时候，有些顾客，为什么不愿意用一键加油支付，或者在你的小程序充值？部分原因，就是担心资金安全。如果他手机玩的不溜，万一对账单有什么疑惑，又要花精力琢磨。
现在显然没有了这方面的顾虑，一键加油支付、线上充值甚至预约加油不仅能保障资金安全，而且可以降低付款过程中的时间成本，接受度越来越高了。
顾客跑更远的路，来你油站加油，消耗在路上的时间和车辆烧的油都是他的运输成本。你油站购买油车、油桶，为柴油顾客进行小额配送，减少了他的运输成本；让顾客在你油站囤油，减少了他的保管成本。
顾客在你油站加油后，小车亮故障灯；车身的油漆被洗车机刷条损伤，车灯被损坏等等，去检查、维修，所花费的时间和费用，都是他的售后成本。
回到文章开头的问题，你油站有降价、送礼还洗车，那顾客为什么还是没有抛弃他以前常去的那家油站，而投向你的怀抱？
他的内心其实有一个判断标准，那就是产品的价值公式。你油站的产品和服务，相比其它油站，给顾客创造的更大利益，叫顾客价值。
给新旧体验、替换成本都打分的话，如果你油站创造的顾客价值是正数，大于零，恭喜你，顾客会更乐意来你油站。
不管顾客有没有意识到这个公式，他的内心，一定是按这个衡量标准，来进行判断、选择。
比如，你油站，上了会员系统，那你就是这家会员系统供应商的顾客。现在，假设有一家新的供应商来找你，要你改用他们的系统。你是不是就会去想，新系统能给你带来什么好处？有没有超过老的系统？替换成本又是怎样的？
你肯定发现，前面的这些案例，其实也包含了顾客体验的内容。顾客的担心、怀疑，甚至投诉，这些感受都是体验的一部分。
顾客来你油站，虽然省钱、有礼品，但他在前面那家油站，卡里的资金就闲置了，那里的积分就不能继续积攒了。包括部分交易成本，刚才说的这些，都是顾客的替换成本。
好，以上内容，主要是从“买家”视角来理解交易成本。
接下来，我们从“卖家”视角来看，交易成本这个概念对我们有什么启发？
科斯还说，交易成本决定了企业的边界。
什么意思？你油站经常有一些宣传物料要设计，你肯定会去找专门的广告商，而不会专职聘请一个平面设计师。你公司规模还不够大的时候，不会养一帮程序员，自己开发会员系统；要进油，也不会去专门买一台油车，聘请专职的油车司机。
请设计师设计物料、上会员系统、请外面的油车拉油回来，你都只需要付出交易成本。养一个平面设计师、一帮程序员、专职的油车司机，还有油车，这都是你的管理成本。
科斯说，交易成本与管理成本的对比，确定了企业的边界。
交易成本越低的事情，越应该外部化；管理成本越低的事情，越应该内部化。
如果你油站面积很大，生意很忙，员工人手又紧张，可以尝试请一位专职的保洁阿姨，和她约定好职责范围和保洁的频次。让你的员工，主要负责加油棚下面的清洁，这样可以一心一意，做好服务和促销。
你的主要精力，要放在员工身上。自己多在管理、营销和提升顾客体验方面钻研，然后当一名教练，去教会员工。你的管理营销能力，才是你油站的核心竞争力。
顾客潜意识里会按照：顾客价值=新体验-旧体验-替换成本 的公式，决定是否来你油站。
除了提升顾客体验，还要尽量降低顾客的交易成本。
交易成本越低的事情，越应该外部化；管理成本越低的事情，越应该内部化。
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